[TED(LeeAnn Renninger) 리앤 레닝거 - 좋은 피드백의 비법]

If you look at a carpenter, they have a toolbox; a dentist, they have their drills. 

목수는 공구상자가 있고 치과의사는 드릴이 있죠. 

In our era and the type of work most of us are doing, 

현시대 우리가 하는 대부분 일에 가장 필요한 도구는

the tool we most need is actually centered around being able to give and receive feedback well. 

피드백을 잘 주고받는 능력에 중점을 두고 있습니다. 

[The Way We Work] 

[우리가 일하는 방식] 

Humans have been talking about feedback for centuries. 

우리는 수 세기 동안 피드백을 주고받았고,

In fact, Confucius, way back in 500 BC, talked about how important it is to be able to say difficult messages well. 

사실 공자는 무려 기원전 500년에 어려운 메시지를 전달하는 방법의 중요성을 말했습니다. 

But to be honest, we're still pretty bad at it. 

솔직히 여전히 잘하지 못하죠. 

In fact, a recent Gallup survey found that only 26 percent of employees strongly agree that the feedback they get actually improves their work. 

최근 갤럽 조사에 의하면 피고용인 중 26%만이 그들이 받은 피드백이 도움이 된다고 강력히 동의했습니다. 

Those numbers are pretty dismal. 

절망적인 숫자죠. 

So what's going on? 

왜일까요? 

The way that most people give their feedback actually isn't brain-friendly. 

대부분의 피드백은 사실 뇌 친화적이지 않습니다. 

People fall into one of two camps. 

사람들은 두 가지로 나누어집니다. 

Either they're of the camp that is very indirect and soft and the brain doesn't even recognize that feedback is being given or it's just simply confused, 

첫 번째는 너무 간접적이거나 유해서 뇌가 피드백을 인지하지 못하고 혼란만 야기하고

or they fall into the other camp of being too direct, and with that, it tips the other person into the land of being defensive. 

다른 쪽은 너무 직접적이라 사람을 방어적으로 몰아세웁니다. 

There's this part of the brain called the amygdala, 

뇌에는 편도체라는 부분이 있는데

and it's scanning at all times to figure out whether the message has a social threat attached to it. 

항상 검사를 하면서 메시지가 사회적 위협을 내포하는지 봅니다.

With that, we'll move forward to defensiveness, we'll move backwards in retreat, 

그걸 토대로 우린 방어적이 되기도 하고 도피하기도 합니다. 

and what happens is the feedback giver then starts to disregulate as well. 

피드백을 주는 사람도 헷갈리기 시작합니다. 

They add more ums and ahs and justifications, and the whole thing gets wonky really fast. 

말을 머무적대거나 변명을 더하고 메시지는 급속히 불분명해집니다. 

It doesn't have to be this way. 

꼭 그래야 되는 것은 아닙니다.

I and my team have spent many years going into different companies and asking who here is a great feedback giver. 

저와 제 팀은 수년간 다양한 회사들을 방문해 거기서 누가 가장 좋은 피드백을 주는지 물었습니다.

Anybody who's named again and again, we actually bring into our labs to see what they're doing differently. 

이름이 많이 나오는 사람을 실험실에 불러 차이점을 알아봤고 네 가지 공식을 찾았습니다.

And what we find is that there's a four-part formula that you can use to say any difficult message well. 

하기 힘든 말을 잘 전달하기 위한 공식이죠. 

OK, are you ready for it? 

준비됐나요? 

Here we go. 

말해 드릴게요.

The first part of the formula is what we call the micro-yes. 

첫 번째 공식은 작은 긍정입니다.

Great feedback givers begin their feedback by asking a question that is short but important. 

좋은 피드백을 주는 사람은 피드백을 줄 때 짧지만 중요한 질문부터 시작합니다. 

It lets the brain know that feedback is actually coming. 

이건 뇌에 하는 피드백의 노크예요. 

It would be something, for example, like, 

예를 들면 이런 겁니다. 

"Do you have five minutes to talk about how that last conversation went" or 

"저번 일 진행 상황을 짧게 말해 줄 수 있나요?" 

"I have some ideas for how we can improve things. Can I share them with you?" 

"일에 도움이 될 아이디어가 있는데 한번 들어보실래요?"

This micro-yes question does two things for you. 

여기엔 두 가지 역할이 있습니다. 

First of all, it's going to be a pacing tool. 

우선 이건 보조를 맞춰주는 도구로서 

It lets the other person know that feedback is about to be given. 

상대방에게 피드백을 예고해 줍니다. 

And the second thing it does is it creates a moment of buy-in. 

그리고 받아들일 시간도 벌어주죠. 

I can say yes or no to that yes or no question. 

질문에 대해 예, 아니요로 답하는 것이 가능하고

And with that, I get a feeling of autonomy. 

저는 자율성을 얻은 기분이죠. 

The second part of the feedback formula is going to be giving your data point. 

두 번째 공식은 구체적 사실을 바탕으로 하는 겁니다. 

Here, you should name specifically what you saw or heard, and cut out any words that aren't objective. 

보고 들은 것을 명확히 하고 불명확한 말들은 빼야 해요. 

There's a concept we call blur words. 

애매모호한 단어라는 게 있습니다. 

A blur word is something that can mean different things to different people. 

사람마다 서로 다르게 해석할 수 있는 말이죠.

Blur words are not specific. 

불명확한 단어입니다. 

So for example, if I say "You shouldn't be so defensive" or "You could be more proactive." 

예를 들면 이런 말들이죠. "그렇게 벽 세우지 마세요." "더 전향적이 될 수 있을 텐데요." 

What we see great feedback givers doing differently is they'll convert their blur words into actual data points. 

좋은 피드백을 주는 사람이 남과 다른 점은 명확한 구체적 사실을 바탕으로 말한다는 겁니다. 

So for example, instead of saying, "You aren't reliable," 

예를 들어 "당신을 신뢰할 수 없어요,"가 아니라

we would say, "You said you'd get that email to me by 11, and I still don't have it yet." 

"11시까지 보낸다고 한 이메일이 아직 안 왔네요."라고 하는 겁니다. 

Specificity is also important when it comes to positive feedback, 

구체성은 긍정적인 피드백에 중요한데 상대방이

and the reason for that is that we want to be able to specify exactly what we want the other person to increase or diminish. 

무엇을 더하고 무엇을 하지 말길 원하는지 정확하고 구체적으로 전달하고 싶기 때문입니다. 

And if we stick with blur words, they actually won't have any clue particularly 

애매모호한 말을 쓴다면 구체적인 단서를 얻을 수 없고

what to do going forward to keep repeating that behavior. 

그런 행동을 계속하기 위해 앞으로 어떤 일을 해야 하는지 모를 겁니다. 

The third part of the feedback formula is the impact statement. 

세 번째 공식은 결과 설명입니다. 

Here, you name exactly how that data point impacted you. 

그 사실이 미친 결과를 알려 주세요.

So, for example, I might say, 

예를 들어 이런 거죠.

"Because I didn't get the message, I was blocked on my work and couldn't move forward" or 

"그 메시지를 못 받아 일처리에 차질이 생겨 진행을 못 했어요,"

"I really liked how you added those stories, because it helped me grasp the concepts faster." 

"덧붙여 준 설명이 개념을 더 빨리 이해하는 데 도움을 줘서 정말 좋았어요." 

It gives you a sense of purpose and meaning and logic between the points, which is something the brain really craves. 

이렇게 하면 목적 의식과 사실 사이의 의미와 논리를 줍니다. 뇌가 정말 원하는 거죠. 

The fourth part of the feedback formula is a question. 

네 번째 공식은 질문입니다. 

Great feedback givers wrap their feedback message with a question. 

좋은 피드백은 질문으로 마무리합니다.

They'll ask something like, "Well, how do you see it?" 

이런 질문을 합니다. "어떻게 생각해요?" 

Or "This is what I'm thinking we should do, but what are your thoughts on it?" 

"제 생각엔 이게 좋을 것 같은데 어떻게 생각해요?" 

What it does is it creates commitment rather than just compliance. 

It makes the conversation no longer be a monologue, but rather becomes a joint problem-solving situation. 

강제성보다 책임감을 부여하고 피드백은 더 이상 혼잣말이 아니고 함께 문제를 해결하는 게 되죠. 

But there's one last thing. 

하지만 마지막으로 한 가지가 더 있습니다.

Great feedback givers not only can say messages well, but also, they ask for feedback regularly. 

좋은 피드백 제공자는 전달에 능할 뿐만 아니라 주기적으로 피드백을 요구하기도 합니다.

In fact, our research on perceived leadership shows that you shouldn't wait for feedback to be given to you -- what we call push feedback -- 

사실, 인지 리더쉽에 관한 연구 결과 피드백이 오기를 기다리는 수동적인 피드백이 아니라 

but rather, you should actively ask for feedback, what we call pulling feedback. 

피드백을 활발히 요구하는 능동적 피드백을 해야 합니다. 

Pulling feedback establishes you as a continual learner and puts the power in your hands. 

능동적 피드백은 여러분이 끊임없이 배울 수 있게 하고 여러분이 주도권을 쥐게 해 줍니다. 

The most challenging situations are actually the ones that call for the most skillful feedback. 

가장 어려운 상황은 가장 좋은 피드백을 요구합니다. 

But it doesn't have to be hard. 

하지만 어려울 거 없어요. 

Now that you know this four-part formula, 

이제 이 네 가지 공식을 알았으니

you can mix and match it to make it work for any difficult conversation. 

어떠한 어려운 피드백에든 섞어서 응용해 보세요. 

https://www.ted.com/talks/leeann_renninger_the_secret_to_giving_great_feedback/transcript?language=ko