모든 행복 아드레날린

In February 2013, my wife and I moved to Singapore. 

2013년 2월에, 아내와 저는 싱가폴로 이사했습니다. 

Exactly at the same time, Uber has announced it started operations in the country. 

그와 동시에 우버는 싱가폴에서 영업을 개시했죠.

Now, my wife and I agree on a lot of things, but using Uber was definitely not one of them. 

아내와 저는 많은 부분에서 생각이 같습니다. 하지만 우버 사용에는 서로 생각이 달랐죠.

While I was excited about the technology and how maybe we don't need to own cars anymore, 

저는 우버의 기술력과, 어쩌면 우리가 더이상 차를 소유할 필요가 없다는 것에 열광했던 반면에, 

she felt that every Uber car is here to steal jobs from taxi drivers. 

아내는 우버가 택시 운전사들의 일자리를 뺏는다고 느꼈습니다. 

And Sarah was not the only one. 

그것은 그녀만의 의견이 아니었습니다. 

As the Ubers, Airbnbs and Amazons of the world -- what we call "online marketplaces" -- as they started expanding their presence,

우버, 에어비앤비, 아마존 우리가 "온라인 마켓" 이라고 부르는 것들이 세력을 확장시키면서, 

we have heard, all of us, countless policymakers worried about how to deal with these new risks of job destruction, lower wages and tax leakage. 

우리같은 정책 입안자들은 일자리 파괴, 낮은 임금, 세금 누출과 같은 새로운 위험에 대해 고민하게 되었습니다. 

We've also heard company leaders worried about aggressive competition from global platforms eating up their local businesses.

또한 우리는 회사의 대표들이 세계적인 대기업들이 경쟁에 참가함으로써 시장이 대기업에게 잠식되는 것을 걱정한다는 것을 들었습니다.

And on the rational level, of course I understand. 

이성적으로 생각했을때, 저는 이해했습니다. 

After all, this is basic supply and demand economics. 

결국, 이건 수요와 공급의 문제입니다.

If, in any market, you dramatically increase supply, 

어떤 시장에서든, 공급을 급격하게 늘린다면, 

you should expect prices, profitability and growth to go down for existing players. 

공급자들의 가격, 수익성, 성장률이 낮아질 수 밖에 없습니다. 

But in my personal experience, I've also seen the other side of the story. 

하지만 제 개인적인 경험으로는 다른 양상의 일도 벌어지는 것을 보았습니다. 

Where online marketplaces, like Gojek in Indonesia or Jumia in Africa, 

인도네이사의 고젝이나 아프리카의 주미아와 같은 온라인 마켓은

have helped their business ecosystems and the communities around them. 

비즈니스 생태계와 지역사회에 기여하고 있습니다. 

The positive side I have seen demonstrated itself in a woman, a taxi driver in Egypt, 

제가 본 온라인 마켓의 긍정적 측면으로, 이집트의 여성이 택시 운전사로 일하는 것을 보았습니다. 

that now had the opportunity to work without the harassment she faced in the taxi business.

택시업계에서 여성으로서 당하는 수모를 겪지 않고서도요. 

It demonstrated itself through a village in Kenya that got an economic boost, because the nearby beautiful but completely unknown lake is now becoming a national ecotourism spot. 

또한 저는 케냐의 잘 알려지지 않은 매우 아름다운 강에 위치한 한 마을이 온라인 마켓을 통해 알려지게 되면서 유명한 생태 관광지가 되어, 경제적 효과를 누리는 것을 보았습니다. 

Online marketplaces will continue to grow. 

온라인 마켓은 계속해서 성장할 것입니다. 

And they will transform the way we shop, the way we travel and the way we transact with each other. 

그리고 그것은 쇼핑하는 방식, 여행하는 방식과 우리가 거래하는 방식을 바꿔놓을 것입니다. 

So we really need to understand where is the truth between those two stories. 

그렇기 때문에 둘 중에 어떤 것이 사실인지 알아야 합니다. 

Should we expect more of the bright side or more of the dark and worrying side? 

긍정적인 측면이 더 많을까요? 부정적인 측면이 더 많을까요?

And is there a way to get the first without getting the second? I believe there is. 

부정적인 면 없이 긍정적인 면만을 가져오는 법은 없을까요? 있다고 생각합니다. 

As a strategy consultant, I study businesses for a living. 

기업 컨설턴트로서 저는 기업 경영을 연구합니다.

And as a mathematician at heart, I couldn't live with something and its opposite being equally true. 

그리고 수학자라고 자처하는 저로서는 서로 상충되는 개념이, 동등하게 존재한다는 것을 참을 수 없었습니다. 

So, I went back to fundamentals, and I asked the question: 

그래서 저는 본질로 되돌아가 질문을 했습니다.

What do online marketplaces really do? What do they do? 

온라인 마켓의 기능은 무엇인가? 무슨 작용을 하는가? 

Well, at their core, they're doing something very simple. 

본질적으로 온라인 마켓이 하는 일은 매우 간단합니다. 

They match sellers and buyers.

그들은 판매자와 구매자를 연결하는 역할을 합니다. 

That's it. 

간단하죠? 

For drivers and passengers, you get Uber, Grab in Southeast Asia or DiDi in China. 

운전자와 승객을 연결해주는 서비스는 우버와, 동남아의 그랩, 혹은 중국의 디디가 있습니다. 

For matching merchants and consumers, you get Amazon, Alibaba or Jumia in Africa. 

판매자와 소비자를 연결해주는 서비스로는 아마존, 알리바바, 혹은 아프리카의 주미아가 있죠. 

And for housing, you get Airbnb; for fundraising, you get Kickstarter -- the list goes on. 

숙소를 구할 때는, 에어비앤비를 쓰고 기금활동을 위해서는, 킥스타터를 쓰고, 많은 서비스들이 있죠. 

What all these examples have in common is that they transition this basic functionality 

그리고 이러한 서비스의 공통점은 판매자와 구매자를 연결해주는 이러한 일을

of matching sellers and buyers from the physical world to the digital world. 

현실 세계에서 온라인 상으로 옮겨왔다는 것입니다. 

And by doing so, they can find better matches, do it faster and ultimately, unlock more value for everyone. 

그렇게 함으로써 그들은 더 좋은 조건을 찾게 해주고 더 빠르게 일을 성사시켜주며 궁극적으로 더 많은 기회를 사용자에게 제공해줍니다. 

In fact, online marketplaces' core benefit is that they get us more from the same amount of effort. 

사실, 온라인 마켓의 핵심 이점은 같은 양의 노력에 비해 더 많은 이득을 취할 수 있게 해준다는 거죠. 

For example, if you're a taxi driver in San Francisco and you decide to work 10 hours per day, 

예를들어, 여러분이 샌프란시스코의 택시 운전자라고 합시다. 그렇다면 하루에 10시간 일한다고 해도

then you're actually having a paying passenger in your car for four hours out of the 10. 

사실상 승객을 받는 시간은 4시간 정도밖에는 되지 않습니다. 

If you take the same car and put it on a platform like Uber, 

하지만 똑같은 조건에서, 우버 같은 플랫폼을 사용한다면

you can have paying passengers for an additional one and a half hours. 

승객을 받는 시간이 1시간 반 정도는 늘어날 수 있겠죠.

This is the same car becoming 40 percent more productive. 

같은 조건에서 40% 더 생산적이게 된 거죠.

And the same has been proven true for other online marketplaces. 

다른 온라인 마켓도 똑같습니다. 

By design, they create more value for the economy. 

온라인 마켓은 경제에 더 많은 가치를 창출하게 해줍니다. 

Now, we need to figure out who gets this additional value. 

그럼 우리는 이러한 이득이 누구에게 돌아가는지 생각해야 합니다. 

You can give it to the drivers -- more passengers, more income. 

운전자들은 이득을 얻습니다. 승객이 많아지니, 소득도 많아지죠. 

You can give it to consumers, if you reduce prices. 

승객 또한 가격을 깎을 수 있으니 이득을 얻습니다.

Or you can decide that the platform gets to keep all of it. 

서비스를 제공하는 플랫폼도 수수료 등의 이득을 얻습니다.

What usually happens is that all three of them would somehow split it. 

온라인 마켓이 창출하는 부가가치는 이 세 주체가 나눠가지는 것입니다.

But what about the rest of us? 

하지만 나머지 사람들은 어떨까요? 

We can also be impacted without being on either sides of this business. 

나머지 사람들 또한 이 세 주체에 포함되지 않더라도 영향을 받습니다. 

If my neighbor decides to rent his apartment on Airbnb, 

만약 내 이웃이 그의 집을 에어비앤비로 운영하려고 한다면, 

and we have more people coming in and out of the building, more noise than usual, 

많은 사람들이 들락날락 하면서 평소보다 시끄러워 질 것입니다.

then I'm getting an unpleasant side effect of this productivity magic. 

그럼 저는 이런 플랫폼에 의해 피해를 입게되는 셈이죠. 

This is what economists would call a "negative externality." 

이런 것들을 경제학자들은 "부정적 외부효과"라 부릅니다.

The negative externality of Uber cars 

우버 자동차의 부정적 외부효과는 증가하고 있습니다.

becoming more productive is taxi drivers seeing the value of their licenses drop by as much as 30 percent in New York, for example. 

예를 들어, 뉴욕에서는 택시운전사들이 우버때문에 택시면허의 가치가 30% 하락했다고 보고 있습니다.

This is the dark side. 

이건 좋지 않습니다.

And this is what sparks street demonstrations and sometimes, sometimes, even violence. 

그리고 이런 것 때문에 거리에서 다툼이 일어나기도 합니다. 가끔씩은 폭력사태로 가는 경우도 있죠. 

I profoundly believe this is avoidable. 

저는 이런 것들을 막을 수 있다고 믿습니다.

And it became clearer to me the more I have spent time in emerging markets. 

그리고 제가 신흥국에서 지내면서 그 생각은 점점 확고해졌습니다. 

In fact, during my time in Singapore, I spent half of any given week traveling in the region, 

전 싱가폴에서 지내면서, 일주일의 반 정도는 

between Malaysia, Thailand, Indonesia, and I became a user -- actually, 

말레이시아, 태국, 인도네시아 같은 곳을 여행하면서 지냈습니다. 

more of a fan -- of online marketplaces that were not that well-known back then. 

그리고 저는 그 당시에는 잘 알려지지 않았던 온라인 마켓의 추종자가 되었습니다. 

But some of them made interesting strategic trade-offs that dramatically reduced their side effects, their externalities. 

몇몇의 업체들은 상당히 흥미로운 균형 전략으로 그들의 부정적 외부효과를 줄이고 있었습니다. 

Take Gojek, for example. 

고젝을 예로 들겠습니다.

They're basically Uber for motor bikes. 

고젝은 기본적으로는 우버 서비스의 오토바이 버전입니다. 

They are one of the most liked online marketplaces in Indonesia, 

고젝은 인도네시아에서 가장 많은 사랑을 받는 온라인 마켓입니다.

and this has a lot to do with the role they chose to play. 

고젝의 성공요인으로는 그들이 시장에서 맡는 역할과 관련이 있습니다.

Instead of picking a fight with every other transportation option out there, 

고젝의 성공요인으로는 그들이 시장에서 맡는 역할과 관련이 있습니다. 

they choose to gradually integrate them within their own platform, so that without leaving the Gojek app, 

그들은 기존의 업자들과 경쟁하는 대신 기존의 업자들을 점점 그들의 플랫폼으로 끌어들이는 전략을 사용했습니다.

you can check the public transportation schedule and choose to take a bus for a long distance. 

그렇게 고젝 어플리케이션을 사용하여 대중교통수단의 스케줄을 확인하거나 장거리 버스 예약을 할 수 있게 했습니다.

Then, maybe, a motorbike or a traditional taxi that you can order and pay for from within the same app. 

그리고 오토바이나 일반 택시또한 고젝 어플리케이션에서 사용할 수 있습니다. 

If you look at Gojek today, nine out of 10 previous motor taxi drivers believe their quality of life has improved after joining the platform. 

고젝 투데이를 보면, 10명중 9명의 택시 운전사가 고젝에 가입한 후 그들의 삶의 질이 높아졌다고 믿고 있습니다. 

And nine out of 10 consumers -- nine out of 10 -- believe that Gojek has a positive impact on society in general. 

그리고 10명 중 9명의 소비자가 10명 중 9명이 고젝이 일반적으로 사회에 긍정적인 영향을 끼친다고 믿습니다. 

Now, this level of trust is what allowed Gojek to grow into what is today a super online marketplace for everything from food to grocery even massages and laundry pickups. 

이러한 사용자의 높은 신뢰가 고젝을 단순한 차량 공유 서비스에서 인도네시아에서 가장 성공적인 온라인 마켓으로 만든 것입니다. 

It all came from a deliberate trade-off to be an orchestrator of a bigger ecosystem 

음식부터 식료품, 마사지 서비스와 세탁물 수거 서비스까지 모든 것이 거래되죠. 

where others also have their role to play, instead of a single winner, a hero, 

고젝은 기존 업자들과 균형을 맞추는 방식으로 조그마한 시장의 독재자가 되는 대신

that takes for himself what would, at the end, be a smaller pie. 

모든 이들이 역할을 가지고 있는 거대한 생태계의 지휘자가 됨으로써 더욱 성공적인 플랫폼으로 거듭날 수 있었던 것이죠. 

Another interesting example is Jumia. 

또 다른 성공적인 예시로 주미아를 들 수 있습니다.

Jumia is the equivalent of Amazon in Africa. 

주미아는 아프리카의 아마존입니다.

But they don't generate the same level of fear in the small-business community. 

하지만 그들은 아마존처럼 소상공인들을 두려움에 떨게 하진 않습니다. 

And one of the reasons for that is because they have decided to actively invest in African entrepreneurs, to grow them into the digital age. 

왜냐하면 그들은 아프리카의 사업가들에게 적극적으로 투자함으로써 그들이 디지털 세대가 될 수 있게끔 돕기 때문입니다.

Now keep in mind, Jumia is operating in countries with some of the lowest digital literacy and digital connectivity scores in the world. 

명심해야할 것은, 주미아는 인터넷 보급률과, 인터넷 사용능력이 가장 떨어지는 국가에서 서비스된다는 것입니다. 

Now they could have dealt with that the usual way, through lobbying for reforms -- and they probably do that -- 

그들은 그것을 해결하기위해 법 개정을 위한 로비 활동을 할 수도 있었습니다. 아마 로비 활동을 했겠죠. 

but they have also built Jumia University, an e-learning platform where merchants can come and learn basic digital and business skills. 

하지만 그들은 또한 주미아 대학을 설립하고 온라인 교육 플랫폼을 개발하여 상인들이 인터넷 사용법과 회사경영을 배울 수 있게 하였습니다. 

We have studied online marketplaces in Africa last year. 

저는 작년에 아프리카에서 온라인 마켓을 공부했습니다. 

And during that study, we have met one of Jumia's merchants. 

그리고 주미아에서 활동하는 한 판매자를 만났습니다.

His name is Jomo. 

그의 이름은 조모입니다.

He was fired from his job in 2014, and at that time, he decided he wanted to become his own boss. 

그는 2014에 일자리를 잃었습니다. 그때 그는 자영업을 하기로 했습니다. 

He wanted to be independent. He also wanted to never be fired again. 

그는 독립적이고 싶었고 다시는 일자리를 잃고 싶지 않았습니다. 

So at that time, Jomo had no clue what a business is. 

하지만 그 당시 조모는 사업에 대한 지식이 전혀 없었습니다. 

So he needed to go through a series of trainings to learn how to select products, 

그래서 그는 일련의 과정을 통해 상품 선정 방법, 가

how to price them and how to promote them online. 

가격 책정법, 온라인 홍보 방법 등을 배워야 했습니다. 

Today, Jomo has a 10-employee online business. 

오늘날, 조모는 10명의 직원을 데리고 온라인 사업을 하고 있습니다. 

And as of a few months ago, he just opened his very first brick-and-mortar shop in the suburbs of Nairobi. 

몇 달 전에 자기의 첫 상점인 벽돌과 모르타르 상점을 나이로비의 외곽 지역에 열었습니다.

Now, through its university, Jumia has the potential of helping a huge number of Jomos. 

주미아는 대학을 설립함으로써 조모와 같은 많은 사람들을 도울 수 있게 됐습니다. 

And we have estimated that together with other online marketplaces on the continent, 

그리고 저희는 주미아가 다른 대륙의 온라인 마켓과 협업하여 

they can generate three million additional jobs by 2025. 

2025년까지 300만 개의 일자리를 창출해낼 수 있을 것이라 예상하고 있습니다. 

And they would do that either directly, or through their impact on the wider community. 

그들은 그것을 직접 하거나, 그들의 영향력을 통해 실행할 것입니다. 

And sometimes, taking that wider impact into consideration or forgetting about it can make or break a platform. 

때때로, 그들이 가진 영향력을 고려하고 있느냐 잊고 있느냐는 플랫폼을 흥하게도, 망하게도 할 수 있습니다. 

To illustrate that, let's go back to Singapore. 

그것을 설명하기 위해, 다시 싱가폴 얘기로 돌아가죠. 

So, when we decided with my wife to leave the country last year, Uber decided to do the same. 

작년 저와 아내는 싱가폴을 떠나기로 결정했고, 우버도 마찬가지로 사업을 철수하려고 했죠.

At the same time, again, we started to see that pattern, but maybe it's a coincidence.

우버가 저를 따라다니는 것 같네요. 우연일지도 모르죠. 

In reality, Uber lost the ride-hailing battle to a Malaysian-born start-up called Grab. 

우버는 말레이시아의 차량 공유 서비스인 그랩에게 시장을 내주었죠. 

Now, interestingly, my wife didn't have the same level of concerns with Grab, 

흥미롭게도 아내는 그랩에 대해서는 우버와 같이 경계하지 않았습니다. 

because when Grab started, it had a different name. 

왜냐하면 그랩이 처음 시장에 나왔을 때 다른 이름을 가지고 있었거든요. 

It was called MyTeksi, and as the name suggests, it started as a platform for taxis. 

그랩은 처음에 마이택시라는 이름으로 시장에 나왔습니다. 이름이 시사하는 것처럼, 마이택시는 처음에 택시를 위한 플랫폼으로 나왔습니다. 

So when Grab started expanding the driver pool beyond taxis, it was seen as gradual and reasonable. 

그래서 나중에 택시 운전사들 이외의 민간인 운전사를 고용하게 되었을 때도 그것이 합리적으로 보이게 되었죠. 

They were also very careful while doing so.

그들은 사업을 확장시킬 때 매우 조심해서 했습니다. 

They thought of what kind of social safety net they should bring to all drivers. 

그들은 운전기사들을 위해서 어떤 사회적 안전망이 필요할 지 고심했습니다. 

So they put in place special insurance packages and even financial education programs. 

그래서 그들은 운전자를 위한 보험 패키지와 재정교육 프로그램을 도입했습니다. 

Now, compare that with what happened in London, in New York, in Paris, 

이제 런던과 뉴욕, 파리에서 일어나는 일과 비교해 봅시다. 

where taxi drivers didn't feel that the platforms understood they had to pay 200,000 euros for their license -- 

여기 택시기사들 생각으로는 플랫폼이 모르는 게 있는 것이 면허비용에 20만 유로를 내야 하는데 

and mostly in loans. 

대부분 대출이라는 점이죠. 

When you don't take that kind of social environmental information into account, you get strong reactions. 

만약 여러분이 그러한 사회환경적인 정보들을 고려하지 않고 사업을 한다면, 강한 반발을 불러일으킬 것입니다. 

I'm not trying to argue that the trade-offs by either Grab or Jumia or Gojek are risk-free. 

저는 그랩이나 주미아, 고젝의 이러한 균형 전략이 위험성이 없다고 말하려는 게 아닙니다.

Did they slow down growth at some point, temporarily? 

그들도 어느 시점에서는 일시적으로 성장률이 낮아지지 않았냐고요?

Maybe. 

그럴지도요.

But look at them today. 

하지만 오늘날의 그 회사들을 보십시오.

Gojek is worth 10 billion dollars. 

고젝은 100억달러의 가치가 있습니다.

Jumia is one of only three unicorns in the whole of Africa. 

주미아는 아프리카 전체에서 세 개밖에 없는 유니콘 기업입니다. 

And Grab, well, they pushed out Uber out of the whole region of Southeast Asia.

그리고 그랩은, 우버를 동남아 전체에서 몰아내고 그 자리를 차지했죠. 

And I also think these trade-offs have nothing specific to emerging markets. 

저는 이러한 균형을 이루는 방식이 신흥국에서만 유효하다고 생각하지 않습니다.

Amazon or Uber or others can learn from them and adapt them to their own realities. 

아마존이나 우버, 누구라도 이런 전략을 도입해서 각자의 시장에 도입할 수 있습니다. 

11:49

In the long run, this doesn't need to be a zero-sum game. 

장기적으로 보았을 때, 꼭 제로섬 게임이 될 필요는 없습니다. 

In the long run -- and this is maybe the Asian side of me speaking -- it pays to be patient.

장기적으로, 이건 아시아인인 내면의 제가 말하는 것일 수도 있습니다만, 인내심을 가지는 것이 득이 됩니다. 

It pays to reconsider your goal and your priorities in the light of a much bigger equation 

여러가지 요소를 고려해야 하는 상황에서 목표와 우선순위를 재고해보는 것이 도움이 됩니다.

that includes you and your users, of course, but also it includes regulators, policymakers, your communities. 

고려해야 하는 여러가지 요소에는 여러분 자신과, 사용자, 규제 기관, 정책 입안자들, 지역사회도 포함됩니다. 

And I would argue, above all, it includes the very businesses you are meant to disrupt. 

그리고 무엇보다도, 여러분이 방해할 수 있는 사업도 포함합니다. 

Thank you. 

감사합니다. 

https://www.ted.com/talks/amane_dannouni_how_online_marketplaces_can_help_local_economies_not_hurt_them/transcript?language=ko